Fight fire with fire, tretas! - Be nice!

A vida organizacional é feita de combates,
eu quero uma coisa, alguém quer outra e lá se negoceia

por vezes como se estivéssemos na praça da fruta a regatear o preço do quilo da pêra rocha…
mais cêntimo, menos cêntimo, o principal é que, no fim, não tenhamos perdido muito,

o outro também não se sinta explorado e tudo regresse aos gabinetes sem olhos à belenenses…

Mas como fazer da negociação uma relação de sucesso?
Tudo parece indicar que a melhor forma de conseguir o que quero,

é ajudar o outro a conseguir também o que deseja e

apostar no outro como parte de uma relação de médio prazo.

Uma boa negociação trará melhores resultados se estiverem reunidos três factores:

confiança,

segurança e

conhecimento.

No entanto, não nos enganemos

o win-win de 50-50 não existe,

alguém fica com mais de 50%,

o que não interessa mesmo é a perda mútua

ou o “se eu não ganho, não ganha ninguém”.

Para retirarmos mais do que 50% e não ofendermos a outra parte,

há algum trabalho de casa a fazer:
1) prepararmo-nos muito bem estudando o assunto a fundo;
2) saber perguntar, saber o que quer a outra parte e quais são os seus motivos;
3) evitar impasses, ou seja, não ficar num beco sem saída sem resposta.

A negociação não é um evento é um processo,

pelo que temos de escolher com cautela o momento em que ocorre,

as palavras que escolhemos e os objectivos que pretendemos atingir.

Negociar é estar em interacção, pelo que há que:
1) participar, ou seja, estar aberto à mudança, estudar, repensar, voltar a perguntar, maturar o conhecimento que adquirimos da situação,
2) envolver-se, ou seja, entender a negociação como um desafio para si próprio e uma oportunidade para captar melhorias,
3) incorporar, ou seja, levar a aprendizagem da negociação para as outras variáveis profissionais e pessoais e melhorar as suas técnicas,

Independentemente do processo de aprendizagem demorar mais ou menos tempo, existem sem dúvida algumas armadilhas a evitar, como:
1) entender um contra argumento como uma ofensa à sua inteligência ou ao seu trabalho;
2) dar resposta à ansiedade com ansiedade ou demonstração de irritabilidade;
3) entender as perguntas do outro como um factor de afronta pressão e de ameaça;
4) integrar subjectividade no discurso ou dar informação desnecessária;
5) olhar o outro como um adversário a abater;
6) bombardear o outro com a sua conversa sem o escutar
7) trazer ideias pre-definidas rigidamente acerca do outro
8) entrar num braço de ferro pela vitória da discussão e não pelos objectivos que se quer alcançar.

bons negócios!

mais pormenores em:

Shapiro, R.M. & Jankowski, M.A. (2001). The Power of Nice – How to negaciate so everyone wins: especially you. New York: Wiley

Intenções e Comportamentos

Quando chegamos a uma nova organização,

é mais ou menos como irmos para o Caribe no Inverno,

temos os nossos estados mentais de alerta no topo

e tentamos alinhar as nossas crenças, os nossos desejos e as nossas intenções.

As nossas e as dos outros,

principalmente a de que no Caribe esteja um calor de rachar

e que na organização o nosso caríssimo novo Chefe seja “um tipo à maneira”.

Existe sempre um estado de graça,

que é sair do avião com aquela humidade colada à pele a fazer-nos pensar já no primeiro mergulho de mar,

e as primeiras reuniões com o Chefe cheias de novas ideias e coisas inovadoras para fazer.

São os nossos estados mentais que

quando aplicados à realidade que nos rodeia,

nos permitem uma dada intencionalidade

e uma dada compreensão do mundo

e de como nos devemos comportar nele.
Ora quando pensamos acreditar em alguma coisa ou alguém,

formamos uma dada intencionalidade a esse objecto,

que passa a ter para nós uma determinada imagem,

uma intenção orientada para uma determinada direcção.

Imaginem a frase:

“o meu Chefe é um tipo coerente”,

isto representa a nossa crença relativamente a uma pessoa,

que à partida é importante para nós.

Na frase,

“eu acredito no que me diz o meu Chefe”,

mostro um desejo quotidiano,

para que a crença anterior faça sentido.

A nossa intencionalidade

enquanto seres humanos em busca de algum equilíbrio é a de que,

no Caribe faça sol, ou seja que,

sendo o meu Chefe um tipo coerente eu devo acreditar naquilo que ele diz como válido e fiável.

A crença é pois, um estado fundamental para o conhecimento que temos das coisas do nosso mundo,

é sobre elas que expressamos as nossas expectativas,

e sentimos como mais ou menos provável um acontecimento futuro.

Os nossos desejos,

aquilo que nos motiva à execução de alguma coisa,

tem de ter por base uma boa crença informativa,

ou seja, conhecendo, acreditando e desejando,

eu posso alinhar o meu comportamento com a minha expectativa e com a expectativa que os outros têm de mim.

Assim eu espero que as minhas férias no Caribe me permitam um santo descanso e um bom bronzeado,

assim como eu sei que, o que o meu Chefe me disse na passada semana não vai mudar na semana que vem.

A reflexão que vos deixo é? E se quando chego ao Caribe está a chover?

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Bibliografia de consulta:

Fair, Square, and Legal
Author: Donald H. Weiss

Edition: 3rd

Publisher: Amacom Books

Category: Business & Economics - General Business

ISBN-10: 0814405312 ISBN-13: 9780814405314

Format: Hardcover, Used, 3rd Edition, DJ-Fine Condition

Publication Year: 1999

Synopsis

This updated edition is written to help every manager operate in an intelligent, fair, and law-abiding fashion when faced with the many difficult decisions of when to hire and fire, in both everyday and extraordinary situations.

have fun!

“Ó carlos alberto,

eu a julgar que o tinha a si como um chato,

agora tenho dois, dois chatos.”

e uma gargalhada a três ecoou na sala da Direcção.

Tendemos, por vezes, a pensar que as grandes organizações,

principalmente ao mais alto nível,

costumam ser cinzentas, formais,

onde as pessoas se movem como se tivessem engolido um pau de vassoura

e onde todos pisam sem fazer barulho, medem as palavras,

comparam as marcas dos fatos e arrumam milimetricamente as secretárias.

Ora senhores, descontraiam-se!

O humano é um ser adaptável e eternamente aprendente,

se nós adultos tivessemos os tempo dos mais novos para testar,

experimentar, falhar, tentar de novo, possivelmente seriamos mais coloridos.

Falamos de competências técnicas, capacidade de gestão, espírito empreendedor,…

sem dúvida variáveis importantes para um bom capital humano profissional,

mas não podemos esquecer as competências socio-relacionais - senão, pensem lá quantas vezes é que conseguiram convencer o chefe de algo que, embora estivesse bem sustentado,

fosse acompanhado de uma má cara?

Nas relações profissionais, porque aprendemos todos no espaço formal e informal, importa reforçar um espírito divertido.

O divertimento, é a chave para o alinhamento de pensamentos, para uma comunicação efectiva e para a aprendizagem.

A brancadeira permite o lapso, encoraja assumir riscos, reforça o espirito de pertença e dá gozo. O bom humor encoraja o envolvimento, o que aumenta a atenção de todos e a capacidade de se ser escutado.
Ser criativo, estar constantemente e reinventar-se e a aprender com os novos contextos, ajuda-nos a analisar as situações por todos os prismas, ajuda-nos a explorar formas diferentes de conseguir atingir objectivos e a resolver problemas.

Criatividade, divertimento e bom humor são uma alavanca para a motivação, e o desejo de inventir mais energia na organização e nas pessoas com quem trabalhamos.
Eu acredito nas organizações bem dispostas e se a sua ainda não é assim arrega-se as mangas e reinvente-a.

Referências: Richard Millwood , Founder and Director, Core Education UKReader, Institute of Educational Cybernetics, University of Bolton, saltem a http://blog.richardmillwood.net/

boas práticas

Falam, falam,
falam, falam,
falam, falam pá
e eu não os vejo a fazer nada, pá
fico chateado, com certeza que fico chateado, pá
tá a perceber….áhk!
Ricardo Araújo Pereira


Por vezes encontro colegas que, vendo-me de livro na mão, sorriem e dizem-me baixinho que teorias…teorias há muitas mas ninguém lhes ensina o caminho para o sucesso.

Não é que tenha a irresponsabilidade de pensar que detenho o caminho para o sucesso, mas deixo aqui uma pista sobre como alcançar no foro do trabalho de cada um de nós, uma prática bem sucedida.

Recordo que na crónica anterior explorei um pouco do que era o benchmarking, pois bem, o benchmarking e as boas práticas andam sempre de mão dada.

Para além da ténue fronteira com o processo de benchmarking, a definição de boa prática é desafiante. Afinal, quando utilizamos o termo ”boa prática” – uma boa prática para alguém, poderá não ser uma boa prática para outro.

Então basta associarmos ao termo a constatação da sua consequente criação de valor, ou seja da sua utilidade. Se confirmarmos essa utilidade e a valorização do nosso trabalho diremos que a prática que estamos a utilizar é uma prática bem sucedida, uma prática de sucesso ou uma prática inovadora. Como gostamos de ter uma postura dinâmica acerca dos conceitos, utilizaremos qualquer dos anteriores, partindo do pressuposto que a imagem mental a eles associada será a mesma, ou seja, que nos estamos a referir à mesma realidade.

Uma forma pragmática de colocar esta questão foi a abordada por Chevron, que ao descrever uma boa prática nos fornece já pistas acerca do seu processo de demonstração. Assim o autor diz-nos que antes de tudo uma boa prática é uma boa ideia; ou seja, aquela que embora ainda necessite de provas que determinem o seu sucesso, intuitivamente parece lógica e que tem sentido.

Depois desta fase e porque a recolha de informação acerca da ideia começa a desenvolver-se no sentido da criação de provas de valor, dizemos que uma boa prática é uma boa ideia com uma determinada técnica, metodologia, procedimento ou processo, que determinou a sua forma de fazer, de operacionalizar uma mais valia em algum contexto que achámos interessante.

Por último, e porque a avaliação das práticas de sucesso inicia-se logo na sua definição, há que ir à procura da demonstração clara de indicadores que traduzem o seu valor. Esta fase de definição é por norma, suportada em resultados concretos, aplicados numa experiência passada no tal contexto que achamos interessante.

Em resumo, uma boa prática é primeiro uma boa ideia, que surge geralmente de forma intuitiva como uma solução para um estado de partida problemático. Esta boa ideia terá de ser operacionalizada de encontro aos resultados que se pretendem atingir. É desejável para defender a sua aplicação, que a prática, tenha demonstrado um comportamento eficaz noutra organização, isto eleva-a a um estado superior de sucesso.

E porque eu não quero que vos falte nada aqui vai o Ricardo Araújo Pereira: