domingo, dezembro 23, 2007
quinta-feira, novembro 22, 2007
benchmarking - o que é isso?
O benchmarking
“um caminho para chegar a um nível superior através da troca de informação.“
O que é e para que serve.
Fazer benchmarking ou fazer troca, partilhar ou pôr em comum informação pertinente, pode permitir mais do que realizar um procedimento, melhorar a fabricação dum produto ou optimizar um processo.
Pode ainda permitir o desenvolvimento dos recursos humanos através da aquisição de uma competência, da resolução de um conflito, ou da gestão da dinâmica de um grupo. Independentemente da natureza dos recursos, falamos acima de tudo da melhoria dos níveis de eficácia e, em consequência, dum melhor posicionamento no mercado do negócio.
A literatura reporta o conceito de benchmarking ao contexto empresarial, remetendo as suas origens à análise comparativa e às práticas do Total Quality Management. Assim a postura empresarial entende o benchmarking como uma forma de perceber os resultados duma organização. É entendido como “...um standard usado por uma organização para medir a sua performance” (Collective Bargaining Reporte, 1998, p.1).
Desta forma, o benchmarking seria entendido como uma técnica de medida comparativa, que investiga os indicadores de desempenho (resultados e práticas) de outras organizações, no geral concorrentes directas, entendidas como de vanguarda ou best in class para identificar factores conducentes à excelência, numa dada função específica. (adap. de Resch & Selman, 1995 e Dervitsiotis, 2000).
O objectivo seria a compreensão de caminhos de melhoria da eficácia, ou de pelo menos, a identificação dos que levam a erros de performance, antes de se repercurtirem nos resultados organizacionais (adap. de Weeks, Smeal, Hodgson & Gilbert, 1996, p.03).
No entanto e dependendo da cultura da organização, muitas vezes o benchmarking ainda é confundido com espionagem industrial, ou seja, a investigação de estratégias de sucesso, independentemente da autorização do detentor dessas estratégias.
É pois mais interessante entende-se o benchmarking numa óptica de aprendizagem e desenvolvimento organizacional que implica contacto e conversação entre organizações, ou pelo menos o acesso a informação de carácter público dito não confidencial.
Nesta lógica, o benchmarking seria o processo de identificação de medidas de desempenho comparativas bem como de descrição dos facilitadores que conduzem à excelência. É um processo de melhoria contínua, não pontual mas estratégico de investigação longitudinal, que muitas vezes ocupa na organização um pólo de investigação staff colocado perto dos orgãos decisores de topo. Este método é considerado de grande importância já que reforça a vantagem competitiva e acompanha as evoluções do mercado e dos agentes que nele operam.
Colocando a tónica no “...assegurar uma superioridade...” (Camp.1995), na “...avaliação e melhoria de performance” (Maire & Buyukozkan, 1996), por “...comparação com os melhores concorrentes reconhecidos como líderes” (Kearns, 1986), benchmarking é um método que impulsiona a experimentação e a inovação de novas práticas.
No entanto, este conceito “...não é um fim em si próprio. É apenas uma das múltiplas ferramentas que podem contribuir para a construção de uma cultura de aperfeiçoamento e consequentemente, conduzir ao desenvolvimento de uma organização aprendente.” (Trosa & Williams, 1995).
Desta forma o benchmarking é tido como uma metodologia perfeitamente integrada na lógica do dia a dia da organização, “...um desenvolvimento natural do desejo de melhorar, (Bendell, Boutler & Goodstadt, 1998), a ferramenta que objectiva “...construir uma cultura global de melhoria”. (Trosa, 1995).
A forma mais natural de construir essa cultura é tomar perante os outros uma nova atitude, perceber o outro como um parceiro e não como uma fonte de competição, como um adjuvante e não como um poço de secretismos, “...é a prática de ser suficientemente humilde para admitir que alguém é melhor em alguma coisa e suficientemente sábio para aprender a assemelhar-se e a excedê-lo” (O’Dell, 1996, p.03).
Eu sou fã incondicional do benchmarking!
Berlenga, A.I. (2001). Boas Práticas. Da identificação à disseminação. Guia metodológico de transferência de práticas de sucesso. Lisboa: Inofor.
“um caminho para chegar a um nível superior através da troca de informação.“
O que é e para que serve.
Fazer benchmarking ou fazer troca, partilhar ou pôr em comum informação pertinente, pode permitir mais do que realizar um procedimento, melhorar a fabricação dum produto ou optimizar um processo.
Pode ainda permitir o desenvolvimento dos recursos humanos através da aquisição de uma competência, da resolução de um conflito, ou da gestão da dinâmica de um grupo. Independentemente da natureza dos recursos, falamos acima de tudo da melhoria dos níveis de eficácia e, em consequência, dum melhor posicionamento no mercado do negócio.
A literatura reporta o conceito de benchmarking ao contexto empresarial, remetendo as suas origens à análise comparativa e às práticas do Total Quality Management. Assim a postura empresarial entende o benchmarking como uma forma de perceber os resultados duma organização. É entendido como “...um standard usado por uma organização para medir a sua performance” (Collective Bargaining Reporte, 1998, p.1).
Desta forma, o benchmarking seria entendido como uma técnica de medida comparativa, que investiga os indicadores de desempenho (resultados e práticas) de outras organizações, no geral concorrentes directas, entendidas como de vanguarda ou best in class para identificar factores conducentes à excelência, numa dada função específica. (adap. de Resch & Selman, 1995 e Dervitsiotis, 2000).
O objectivo seria a compreensão de caminhos de melhoria da eficácia, ou de pelo menos, a identificação dos que levam a erros de performance, antes de se repercurtirem nos resultados organizacionais (adap. de Weeks, Smeal, Hodgson & Gilbert, 1996, p.03).
No entanto e dependendo da cultura da organização, muitas vezes o benchmarking ainda é confundido com espionagem industrial, ou seja, a investigação de estratégias de sucesso, independentemente da autorização do detentor dessas estratégias.
É pois mais interessante entende-se o benchmarking numa óptica de aprendizagem e desenvolvimento organizacional que implica contacto e conversação entre organizações, ou pelo menos o acesso a informação de carácter público dito não confidencial.
Nesta lógica, o benchmarking seria o processo de identificação de medidas de desempenho comparativas bem como de descrição dos facilitadores que conduzem à excelência. É um processo de melhoria contínua, não pontual mas estratégico de investigação longitudinal, que muitas vezes ocupa na organização um pólo de investigação staff colocado perto dos orgãos decisores de topo. Este método é considerado de grande importância já que reforça a vantagem competitiva e acompanha as evoluções do mercado e dos agentes que nele operam.
Colocando a tónica no “...assegurar uma superioridade...” (Camp.1995), na “...avaliação e melhoria de performance” (Maire & Buyukozkan, 1996), por “...comparação com os melhores concorrentes reconhecidos como líderes” (Kearns, 1986), benchmarking é um método que impulsiona a experimentação e a inovação de novas práticas.
No entanto, este conceito “...não é um fim em si próprio. É apenas uma das múltiplas ferramentas que podem contribuir para a construção de uma cultura de aperfeiçoamento e consequentemente, conduzir ao desenvolvimento de uma organização aprendente.” (Trosa & Williams, 1995).
Desta forma o benchmarking é tido como uma metodologia perfeitamente integrada na lógica do dia a dia da organização, “...um desenvolvimento natural do desejo de melhorar, (Bendell, Boutler & Goodstadt, 1998), a ferramenta que objectiva “...construir uma cultura global de melhoria”. (Trosa, 1995).
A forma mais natural de construir essa cultura é tomar perante os outros uma nova atitude, perceber o outro como um parceiro e não como uma fonte de competição, como um adjuvante e não como um poço de secretismos, “...é a prática de ser suficientemente humilde para admitir que alguém é melhor em alguma coisa e suficientemente sábio para aprender a assemelhar-se e a excedê-lo” (O’Dell, 1996, p.03).
Eu sou fã incondicional do benchmarking!
Berlenga, A.I. (2001). Boas Práticas. Da identificação à disseminação. Guia metodológico de transferência de práticas de sucesso. Lisboa: Inofor.
segunda-feira, outubro 22, 2007
It’s lunch time, take a break, rest and energise!
“ o meu amigo Luís Mateus, animador da TSF, especialista em música étnica, apaixonado pelo seu trabalho, sempre andou numa correria à procura do melhor concerto, da melhor fonte de pesquisa, da melhor entrevista, da melhor reportagem; longas horas de escrita, longas noites de rádio, muitos cafés e outros tantos cigarros, alimentação descuidada, e pouco respeito pelo sono, foi encontrado sem vida num banco de autocarro, causa de morte: ataque cardíaco, tinha 26 anos.”
1890
Grandes unidades fabris mantinham turnos de trabalho de 12 horas, sete dias por semana numa escravidão que tanto tinha de sôfrega como de pobre. Nos anos 20 a redução passou de 60 para 48 horas semanais de trabalho, e com ela a diminuição do número de acidentes, do absentismo e o aumento da produtividade. Após a Segunda Grande Guerra a prática passou a 8 horas diárias, 5 dias por semana, 40 horas semanais, hoje menos e tendencialmente a manter-se a redução, tudo porque o trabalho serve o homem e não o contrário.
No entanto, em pleno século XXI parece que andamos esquecidos do que se conseguiu até aqui: a redução do esforço, o aumento dos tempos de descanso, o usufruto da hora do almoço. O tempo para almoço hoje é curto, ir a casa é um “luxo” e muitas vezes comemos em pé, a ouvir as conversas de quem almoça com o telemóvel, e a sofrer o fumo do cigarro de quem já bebe o seu café – qualidade vida?
Os gastos financeiros, já para não falarmos nos impagáveis custos humanos, são óbvios: novos recrutamentos, novos processos selectivos, novas fases de integração, novos períodos de adaptação, mais formação interna e externa, nova integração na equipa, novo aumento do custo/hora da pessoa.
Mas voltemos então aos tais “bons velhos hábitos” pois os períodos de descanso têm sido alvo de uma, cada vez maior, atenção por parte das empresas que querem ter um futuro sustentado. Hoje trabalho “fora de horas” é sinónimo de desorganização e de desrespeito, as férias são gozadas no ano respectivo e as horas de almoço são para “Almoçar” preferencialmente fora da empresa.
Os estudos, de resto, demonstram a prática. Quanto maior o número de horas de trabalho maior o impacte na saúde física e psicológica das pessoas, principalmente na saúde psicológica (Sparks, Cooper, Fried and Shirom, 1997).
Para Bruce Kirkcaldy “ uma actividade que é indicadora do quão acelerado é o dia de trabalho, bem como redutora do stress, é o tempo que se tira para o almoço.”(2002).
Este cada vez é menor, 40% dos trabalhadores americanos dizem não fazer realmente um intervalo para almoço e que a média da sua duração é de aproximadamente 30 minutos (Levine, 1998).
Kirkcaldy numa amostra de mais de 300 médicos, com uma média semanal de 49 horas de trabalho, observou que apesar da relativa proximidade da sua residência, cerca de metade deles não se deslocavam a casa na sua hora de almoço, e 12% só o faziam ocasionalmente. Curiosamente foram os que mais horas de trabalho faziam, aqueles que menor intervalo para almoço tiravam. A duração do intervalo para almoço parece estar associada à diminuição do stress. Neste estudo quem vive um almoço mais longo vive também em menor stress.
Interessa aliar a quantidade de tempo à qualidade do tempo passado – como passam as pessoa s a sua hora de almoço?
Basta olharmos à nossa volta e temos todos os exemplos possíveis. Há quem saia para um almoço de negócios e junta a refeição ao trabalho, quem aproveite o tempo para almoçar com os amigos, quem partilhe a refeição com os colegas de trabalho em espaço de refeitório, quem traga comida feita de casa, quem aproveite para ir ao ginásio, há quem não almoce, quem vá a casa almoçar, quem dê um passeio sozinho, quem aproveite para namorar, agora há até quem coma enquanto vê um filme no cinema, e desde sempre quem por Espanha durma a sesta.
Isto parece ser comum na Europa e nos Estados Unidos; observou-se que 55% das pessoas que trabalham em escritório, fazem muitas outras coisas para além de comer na sua hora de almoço. Valerie Frazee no seu estudo de 1996, observou que 53% das pessoas socializavam; 44% passeavam; 38% faziam almoços de negócio, 37% liam; 28% aproveitavam para fazer telefonemas pessoais; 27% iam às compras; 14% faziam exercício físico; 9% iam a consultas médicas; 6% geriam o seu dia a dia e 1% ia a entrevistas de emprego.
A qualidade do tempo é pois importante para além da quantidade.
Trabalhamos porque precisamos, quer seja do dinheiro, quer seja do prazer de trabalhar, não esqueçamos que o trabalho foi inventado pelo humano.
Mas que não se vire o feitiço contra o feiticeiro, porque há muitas outras coisas que o homem precisa, primeiro para manter-se vivo, depois para ser feliz, uma delas é: Comer bem!
Fontes Bibliográficas:
Frazee, V.( 1996). The 36 – Minute Lunch Hour. In: Personnel Journal. 75 (6). pp. 21 – 25.
Kirckcaldy, B.(2002). The Impact of Work Hours and Schedules on the Physical and Psychological Well-Being in Medical Practices. In: European Psychologist. 7(2). pp. 116 – 124.
Lisper H.O.; Ericksson, B, (1980). Effects of the Length of a Rest Break and Food Intake on Subsidiary Reaction-Time Performance in a 8 – Hour Driving Task. In: Jounal of Applied Psychology. 65(1). pp.117 – 122.
Gal, R.; Mangelsdorff, D.(1991) Handbook of Military Psychology. England: wiley & Sons
1890
Grandes unidades fabris mantinham turnos de trabalho de 12 horas, sete dias por semana numa escravidão que tanto tinha de sôfrega como de pobre. Nos anos 20 a redução passou de 60 para 48 horas semanais de trabalho, e com ela a diminuição do número de acidentes, do absentismo e o aumento da produtividade. Após a Segunda Grande Guerra a prática passou a 8 horas diárias, 5 dias por semana, 40 horas semanais, hoje menos e tendencialmente a manter-se a redução, tudo porque o trabalho serve o homem e não o contrário.
No entanto, em pleno século XXI parece que andamos esquecidos do que se conseguiu até aqui: a redução do esforço, o aumento dos tempos de descanso, o usufruto da hora do almoço. O tempo para almoço hoje é curto, ir a casa é um “luxo” e muitas vezes comemos em pé, a ouvir as conversas de quem almoça com o telemóvel, e a sofrer o fumo do cigarro de quem já bebe o seu café – qualidade vida?
Os gastos financeiros, já para não falarmos nos impagáveis custos humanos, são óbvios: novos recrutamentos, novos processos selectivos, novas fases de integração, novos períodos de adaptação, mais formação interna e externa, nova integração na equipa, novo aumento do custo/hora da pessoa.
Mas voltemos então aos tais “bons velhos hábitos” pois os períodos de descanso têm sido alvo de uma, cada vez maior, atenção por parte das empresas que querem ter um futuro sustentado. Hoje trabalho “fora de horas” é sinónimo de desorganização e de desrespeito, as férias são gozadas no ano respectivo e as horas de almoço são para “Almoçar” preferencialmente fora da empresa.
Os estudos, de resto, demonstram a prática. Quanto maior o número de horas de trabalho maior o impacte na saúde física e psicológica das pessoas, principalmente na saúde psicológica (Sparks, Cooper, Fried and Shirom, 1997).
Para Bruce Kirkcaldy “ uma actividade que é indicadora do quão acelerado é o dia de trabalho, bem como redutora do stress, é o tempo que se tira para o almoço.”(2002).
Este cada vez é menor, 40% dos trabalhadores americanos dizem não fazer realmente um intervalo para almoço e que a média da sua duração é de aproximadamente 30 minutos (Levine, 1998).
Kirkcaldy numa amostra de mais de 300 médicos, com uma média semanal de 49 horas de trabalho, observou que apesar da relativa proximidade da sua residência, cerca de metade deles não se deslocavam a casa na sua hora de almoço, e 12% só o faziam ocasionalmente. Curiosamente foram os que mais horas de trabalho faziam, aqueles que menor intervalo para almoço tiravam. A duração do intervalo para almoço parece estar associada à diminuição do stress. Neste estudo quem vive um almoço mais longo vive também em menor stress.
Interessa aliar a quantidade de tempo à qualidade do tempo passado – como passam as pessoa s a sua hora de almoço?
Basta olharmos à nossa volta e temos todos os exemplos possíveis. Há quem saia para um almoço de negócios e junta a refeição ao trabalho, quem aproveite o tempo para almoçar com os amigos, quem partilhe a refeição com os colegas de trabalho em espaço de refeitório, quem traga comida feita de casa, quem aproveite para ir ao ginásio, há quem não almoce, quem vá a casa almoçar, quem dê um passeio sozinho, quem aproveite para namorar, agora há até quem coma enquanto vê um filme no cinema, e desde sempre quem por Espanha durma a sesta.
Isto parece ser comum na Europa e nos Estados Unidos; observou-se que 55% das pessoas que trabalham em escritório, fazem muitas outras coisas para além de comer na sua hora de almoço. Valerie Frazee no seu estudo de 1996, observou que 53% das pessoas socializavam; 44% passeavam; 38% faziam almoços de negócio, 37% liam; 28% aproveitavam para fazer telefonemas pessoais; 27% iam às compras; 14% faziam exercício físico; 9% iam a consultas médicas; 6% geriam o seu dia a dia e 1% ia a entrevistas de emprego.
A qualidade do tempo é pois importante para além da quantidade.
Trabalhamos porque precisamos, quer seja do dinheiro, quer seja do prazer de trabalhar, não esqueçamos que o trabalho foi inventado pelo humano.
Mas que não se vire o feitiço contra o feiticeiro, porque há muitas outras coisas que o homem precisa, primeiro para manter-se vivo, depois para ser feliz, uma delas é: Comer bem!
Fontes Bibliográficas:
Frazee, V.( 1996). The 36 – Minute Lunch Hour. In: Personnel Journal. 75 (6). pp. 21 – 25.
Kirckcaldy, B.(2002). The Impact of Work Hours and Schedules on the Physical and Psychological Well-Being in Medical Practices. In: European Psychologist. 7(2). pp. 116 – 124.
Lisper H.O.; Ericksson, B, (1980). Effects of the Length of a Rest Break and Food Intake on Subsidiary Reaction-Time Performance in a 8 – Hour Driving Task. In: Jounal of Applied Psychology. 65(1). pp.117 – 122.
Gal, R.; Mangelsdorff, D.(1991) Handbook of Military Psychology. England: wiley & Sons
sexta-feira, setembro 21, 2007
toxic 03: dicas para um ambiente saudável
Intoxicado?
Dicas e tricas para um ambiente organizacional saudável:
Quais os pressupostos de partida a assegurar?
A gestão dos recursos humanos passa hoje também pelas novas intoxicações organizacionais, há que saber responder de forma construtiva, no momento de tensão.
Depois “da bomba estoirar” e depois do instante de silêncio que geralmente é gelado, tem de se trabalhar com perspicácia e ponderação. Determinadas competências são necessárias à gestão das situações tóxicas, principalmente:
1) saber ouvir;
2) estabelecer empatia e;
3) renegociar a situação.
À partida, três conquistas têm de ser ganhas, a da:
1) esperança
“ver-se uma luz ao fim do túnel”;
2) a da crença e confiança
“vale a pena tentar” e se a tentativa sair frustrada a do;
3) reconhecimento
“valeu a pena, não resultou, que outras alternativas poderemos ter”.
Um comportamento positivo adjuva a pessoa a revitalizar uma reentrada na situação e a encontrar uma boa resolução, seguem-se normalmente sentimentos de satisfação e orgulho que reforçam o laço à organização e a pertença à equipa de trabalho.
Quais as competências para a gestão das toxinas?
Para desintoxicar, é necessário primeiro que tudo, estar disponível, tirar os olhos do monitor do PC, desligar o telefone móvel e focar toda a sua atenção, na presença de quem tem à sua frente. Aqui são gestores os principais protagonistas de sucesso na desintoxicação dos outros.
São eles que têm, a montante, os decisores de topo, as políticas e estratégias organizacionais e as iniciativas de mudança, que desencadeiam as toxinas. E a jusante, os recursos humanos que vão ser afectados por elas. Há que, nesses preciosos momentos, colocar a pessoa em primeiro lugar e só depois a situação de trabalho.
Há que relativizar, seleccionar, dissipar, ou absorver as injustiças e as frustrações, de modo a que os medos e as ameaças caiam por terra e existam novamente condições para retomar a atenção e a energia no trabalho.
Quando o gestor consegue estabelecer esta dinâmica de uma forma natural, inicia-se uma cultura organizacional compreensiva e a resposta a situações negativas sente-se como uma parte, não muito simpática, mas natural do negócio.
Competências de base à gestão de situações tóxicas:
Ler os sinais emotivos e antecipar os seus efeitos nas situações de trabalho;
Manter as pessoas ligadas pela dinamização de momentos afectivos;
Ser empático com quem sofre e saber ouvir com atenção;
Actuar de modo a aliviar o sofrimento dos outros;
Mobilizar as pessoas para lidarem com o sofrimento e focarem-se novamente nas suas vidas
Construir um ambiente compreensivo, encorajador e recompensador na equipa
Frost, P. (2003, p.25).
Que cultura organizacional?
Assim, uma organização deverá investir numa cultura compreensiva, e perceber a relação que existe entre a saúde emotiva dos seus recursos humanos e os resultados financeiros que se propõem alcançar.
Deverá reconhecer, e recompensar os gestores que façam uma boa gestão das situações tóxicas organizacionais. Ter uma política de recrutamento e selecção que para além das competências técnicas procure determinadas atitudes.
Deverá promover um ambiente de trabalho justo no qual valores como a lealdade, a responsabilidade e a iniciativa possam suportar toda a saúde da organização. Deverá construir estratégias de intervenção em tempos de mudança e/ou de crise de modo a recuperar a crença e a vitalidade a longo prazo, e que possa de uma forma sustentada desenvolver uma cultura compreensiva e comunitária potenciadora de maior produtividade e de pessoas mais saudáveis.
Quais os procedimentos para uma gestão de toxinas eficaz?
Mas como fazer? – proceder a uma desintoxicação não é fácil, existe a exigência da disponibilidade, da empatia e da renegociação. Eis alguns procedimentos mais operacionais que ajudam a desmontar a situação tóxica:
1) delimitar o sofrimento de uma forma construtiva;
2) mudar a percepção da experiência penosa e;
3) realizar empaticamente uma tutoria.
A delimitação do sofrimento implica a compreensão das suas causas e a sua comunicação explícita. Esta comunicação deverá ser dirigida a quem causou a situação tóxica mas enquanto uma ferramenta útil para a mudança da situação no sentido do equilíbrio.
A mudança de percepção da situação tóxica faz-se pela transformação da situação, no sentido em que, outra pessoa, com outra visão, atribui uma interpretação diferente à mesma situação. A redefinição do acontecimento e de quais as suas causas. Não se trata de modificar algo que aconteceu mas permitir a outros que traduzam ameaças em oportunidades e fraquezas em forças no sentido da acalmia do sofrimento da pessoa.
A realização de uma tutoria ou seja de um acompanhamento, ajuda a pessoa a focar-se no seu trabalho e a evitar recaídas nas toxinas. Para isso a pessoa tem de perceber a causa da sua situação tóxica, redireccioná-la para outro contexto e depois deixá-la cair, saindo da sua influência. Aqui é importante atribuir um enfoque exacto ao que a pessoa precisa para se focar no trabalho e deixar as fontes tóxicas de lado, perceber as suas necessidades.
O que fica depois da tutoria?
O impacte da tutoria e do gestor de situações tóxicas é grande. A quem se preocupa, quem tem dois minutos para ouvir com disponibilidade, quem tenta ver as coisas boas das situações, deixa-se uma relação de confiança, transparência, lealdade e reconhecimento. E estes afectos, bons afectos, estendem-se para além da resolução da situação e tendem a permanecer no tempo. Valem pois bem a pena!
Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press
Dicas e tricas para um ambiente organizacional saudável:
Quais os pressupostos de partida a assegurar?
A gestão dos recursos humanos passa hoje também pelas novas intoxicações organizacionais, há que saber responder de forma construtiva, no momento de tensão.
Depois “da bomba estoirar” e depois do instante de silêncio que geralmente é gelado, tem de se trabalhar com perspicácia e ponderação. Determinadas competências são necessárias à gestão das situações tóxicas, principalmente:
1) saber ouvir;
2) estabelecer empatia e;
3) renegociar a situação.
À partida, três conquistas têm de ser ganhas, a da:
1) esperança
“ver-se uma luz ao fim do túnel”;
2) a da crença e confiança
“vale a pena tentar” e se a tentativa sair frustrada a do;
3) reconhecimento
“valeu a pena, não resultou, que outras alternativas poderemos ter”.
Um comportamento positivo adjuva a pessoa a revitalizar uma reentrada na situação e a encontrar uma boa resolução, seguem-se normalmente sentimentos de satisfação e orgulho que reforçam o laço à organização e a pertença à equipa de trabalho.
Quais as competências para a gestão das toxinas?
Para desintoxicar, é necessário primeiro que tudo, estar disponível, tirar os olhos do monitor do PC, desligar o telefone móvel e focar toda a sua atenção, na presença de quem tem à sua frente. Aqui são gestores os principais protagonistas de sucesso na desintoxicação dos outros.
São eles que têm, a montante, os decisores de topo, as políticas e estratégias organizacionais e as iniciativas de mudança, que desencadeiam as toxinas. E a jusante, os recursos humanos que vão ser afectados por elas. Há que, nesses preciosos momentos, colocar a pessoa em primeiro lugar e só depois a situação de trabalho.
Há que relativizar, seleccionar, dissipar, ou absorver as injustiças e as frustrações, de modo a que os medos e as ameaças caiam por terra e existam novamente condições para retomar a atenção e a energia no trabalho.
Quando o gestor consegue estabelecer esta dinâmica de uma forma natural, inicia-se uma cultura organizacional compreensiva e a resposta a situações negativas sente-se como uma parte, não muito simpática, mas natural do negócio.
Competências de base à gestão de situações tóxicas:
Ler os sinais emotivos e antecipar os seus efeitos nas situações de trabalho;
Manter as pessoas ligadas pela dinamização de momentos afectivos;
Ser empático com quem sofre e saber ouvir com atenção;
Actuar de modo a aliviar o sofrimento dos outros;
Mobilizar as pessoas para lidarem com o sofrimento e focarem-se novamente nas suas vidas
Construir um ambiente compreensivo, encorajador e recompensador na equipa
Frost, P. (2003, p.25).
Que cultura organizacional?
Assim, uma organização deverá investir numa cultura compreensiva, e perceber a relação que existe entre a saúde emotiva dos seus recursos humanos e os resultados financeiros que se propõem alcançar.
Deverá reconhecer, e recompensar os gestores que façam uma boa gestão das situações tóxicas organizacionais. Ter uma política de recrutamento e selecção que para além das competências técnicas procure determinadas atitudes.
Deverá promover um ambiente de trabalho justo no qual valores como a lealdade, a responsabilidade e a iniciativa possam suportar toda a saúde da organização. Deverá construir estratégias de intervenção em tempos de mudança e/ou de crise de modo a recuperar a crença e a vitalidade a longo prazo, e que possa de uma forma sustentada desenvolver uma cultura compreensiva e comunitária potenciadora de maior produtividade e de pessoas mais saudáveis.
Quais os procedimentos para uma gestão de toxinas eficaz?
Mas como fazer? – proceder a uma desintoxicação não é fácil, existe a exigência da disponibilidade, da empatia e da renegociação. Eis alguns procedimentos mais operacionais que ajudam a desmontar a situação tóxica:
1) delimitar o sofrimento de uma forma construtiva;
2) mudar a percepção da experiência penosa e;
3) realizar empaticamente uma tutoria.
A delimitação do sofrimento implica a compreensão das suas causas e a sua comunicação explícita. Esta comunicação deverá ser dirigida a quem causou a situação tóxica mas enquanto uma ferramenta útil para a mudança da situação no sentido do equilíbrio.
A mudança de percepção da situação tóxica faz-se pela transformação da situação, no sentido em que, outra pessoa, com outra visão, atribui uma interpretação diferente à mesma situação. A redefinição do acontecimento e de quais as suas causas. Não se trata de modificar algo que aconteceu mas permitir a outros que traduzam ameaças em oportunidades e fraquezas em forças no sentido da acalmia do sofrimento da pessoa.
A realização de uma tutoria ou seja de um acompanhamento, ajuda a pessoa a focar-se no seu trabalho e a evitar recaídas nas toxinas. Para isso a pessoa tem de perceber a causa da sua situação tóxica, redireccioná-la para outro contexto e depois deixá-la cair, saindo da sua influência. Aqui é importante atribuir um enfoque exacto ao que a pessoa precisa para se focar no trabalho e deixar as fontes tóxicas de lado, perceber as suas necessidades.
O que fica depois da tutoria?
O impacte da tutoria e do gestor de situações tóxicas é grande. A quem se preocupa, quem tem dois minutos para ouvir com disponibilidade, quem tenta ver as coisas boas das situações, deixa-se uma relação de confiança, transparência, lealdade e reconhecimento. E estes afectos, bons afectos, estendem-se para além da resolução da situação e tendem a permanecer no tempo. Valem pois bem a pena!
Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press
sexta-feira, agosto 24, 2007
toxic 2
Então o verão está a ajudá-lo a desintoxicar?
Nestas férias, conseguiu ou espera conseguir, ausentar o seu pensamento das tarefas rotineiras do trabalho, do seu gasto constante de energias na gestão de conflitos, de andar a correr como um bombeiro apagando todos os fogos da empresa?
Neste Agosto dediquei-me a rabiscar como é que desenvolvemos uma toxina organizacional, no próximo mês esperam-se receitas de resolução destas toxicidades.
Quem desencadeia toxinas?
As situações tóxicas não se remetem a determinados papéis organizacionais, são transversais às diversas funções, categorias e postos de trabalho. É fácil pensar que quanto maior o poder que a pessoa tem na organização maior a potência da toxina que exerce mas não nos podemos esquecer que existem poderes formais e informais dentro das organizações.
Como se forma uma reacção tóxica?
Independentemente da origem, as consequências nos recursos humanos são sérias. Geralmente as pessoas sentem-nas como perda da sua validade, confiança e crença quer pessoal quer profissional.
Perante uma situação tóxica inicialmente a pessoa sente uma certa
confusão - ” não estou a perceber?”;
depois descrença – “isto não está a acontecer”;
depois um abalo na sua segurança – “será que eu não tenho certeza do que faço?”
seguido de um fenómeno de recusa - “nem pensar, deve estar a brincar comigo”,
culminando geralmente nalgum rancor - ”era só o que faltava” e,
tristeza - “pena isto ter acabado assim”.
Que consequências para os recursos humanos?
Situações tóxicas repetidas implicam um desinvestimento no desempenho e um abandono do sentimento de pertença para com a organização. Mais grave, pessoas que se sintam tratadas de forma injusta, podem responder de forma agressiva, e em determinados casos manifestar, intencionalmente, episódios de negligência, sabotagem e até vandalismo. Estes são os principais efeitos tóxicos num clima organizacional perverso.
– e já agora: muito boas férias!
Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press
Nestas férias, conseguiu ou espera conseguir, ausentar o seu pensamento das tarefas rotineiras do trabalho, do seu gasto constante de energias na gestão de conflitos, de andar a correr como um bombeiro apagando todos os fogos da empresa?
Neste Agosto dediquei-me a rabiscar como é que desenvolvemos uma toxina organizacional, no próximo mês esperam-se receitas de resolução destas toxicidades.
Quem desencadeia toxinas?
As situações tóxicas não se remetem a determinados papéis organizacionais, são transversais às diversas funções, categorias e postos de trabalho. É fácil pensar que quanto maior o poder que a pessoa tem na organização maior a potência da toxina que exerce mas não nos podemos esquecer que existem poderes formais e informais dentro das organizações.
Como se forma uma reacção tóxica?
Independentemente da origem, as consequências nos recursos humanos são sérias. Geralmente as pessoas sentem-nas como perda da sua validade, confiança e crença quer pessoal quer profissional.
Perante uma situação tóxica inicialmente a pessoa sente uma certa
confusão - ” não estou a perceber?”;
depois descrença – “isto não está a acontecer”;
depois um abalo na sua segurança – “será que eu não tenho certeza do que faço?”
seguido de um fenómeno de recusa - “nem pensar, deve estar a brincar comigo”,
culminando geralmente nalgum rancor - ”era só o que faltava” e,
tristeza - “pena isto ter acabado assim”.
Que consequências para os recursos humanos?
Situações tóxicas repetidas implicam um desinvestimento no desempenho e um abandono do sentimento de pertença para com a organização. Mais grave, pessoas que se sintam tratadas de forma injusta, podem responder de forma agressiva, e em determinados casos manifestar, intencionalmente, episódios de negligência, sabotagem e até vandalismo. Estes são os principais efeitos tóxicos num clima organizacional perverso.
– e já agora: muito boas férias!
Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press
terça-feira, julho 17, 2007
toxic
Pleno Verão.
Praia de areia branca numa ilha distante, um bom livro e o silêncio…férias para desintoxicar!
Para abrir estas crónicas não falaremos de stress, vamos antes descodificar um termo diferente – toxicidade. Este é o primeiro de três apontamentos sobre toxicidade organizacional, desta feita iremos perceber melhor o conceito de toxina organizacional, no mês de Agosto veremos como é que elas se desenvolvem e em Setembro encontraremos formas de as ultrapassar. Tudo regado com umas excelentes férias.
Sim? Não?
gasta a maior parte do tempo em tarefas rotineiras?
investe a maior parte das suas energias diárias a gerir conflitos?
é conhecido como um bombeiro de serviço?
os seus recursos humanos deitam as mãos à cabeça?
tem objectivos completamente irrealistas para concretizar?
a concorrência já lhe foi buscar as melhores pessoas?
tem ganas de mandar o conselho de administração às urtigas?
é cada vez mais difícil encarar o despertador de manhã?
Toxinas Organizacionais
As más experiências podem ser aprendizagens organizacionais? – podem, é claro. O que caracteriza uma organização tóxica, não é o facto de existir um afecto negativo perante uma situação menos boa, mas sim, como se demonstra a resposta a esse afecto. Actua-se de forma construtiva ou negligencia-se a questão? – somos construtivos? - ou punitivos?
Ao contrário do que possa parecer, uma não resposta, o achar pouco pertinente, ou sem significado, pode não levar a um conflito aberto, mas deixa algo de tóxico na relação. Um conflito implícito que, a ser continuado, desmotiva qualquer tipo de investimento dos recursos humanos na organização normalmente termina na perda das melhores pessoas e dos melhores negócios.
Mas o que são organizações tóxicas e não respostas? – lá vêm as variáveis soft e as conversas do psicólogo… ou talvez não…
Experiências negativas na organização calha-nos a todos, as suas origens são mais ou menos comuns:
1) acções abusivas da gestão;
2) políticas organizacionais pouco razoáveis;
3) colegas e clientes agressivos e,
4) gestão pobre ou pouco dinâmica.
Que tipo de toxina é a sua?
Uma toxina pode ser intencional quando certas chefias utilizam a pressão como mecanismo de controlo, esta pressão funciona como uma ameaça que imobiliza os colaboradores, que não colocam a autoridade em causa. Obviamente, neste caso, as pessoas gastam todo o seu tempo a manterem-se a salvo e a esconderem as suas pistas da chefia em vez de se concentrarem no desempenho organizacional.
Outra forma de manifestação de uma toxina é a da incompetência. Diz-se toxina de incompetência quando não existe a capacidade de decidir, ou não existe um estilo de gestão coerente, ou há controlo de pormenor em cada tarefa de trabalho. Toxinas deste tipo frustam recursos humanos competentes que normalmente manifestam elevados indicadores de stress e que mais cedo ou mais tarde deixam a organização.
Outra toxina poderosa é a infidelidade, ou a da traição, surge quando alguém destrói a confiança do outro. Quando, por exemplo, se estimula alguém a partilhar informação importante acerca de outros e depois, à revelia, essa informação é mal utilizada. Ou quando se defraudam expectativas, fazendo alguém crer que existe uma possibilidade de promoção, que na verdade será depois atribuída a outra pessoa. Ou ainda, quando são aproveitadas as competências e/ou o resultado do trabalho de alguém e as respectivas recompensas são apropriadas por outros indevidamente.
Mas há mais toxinas. A da insensibilidade, por exemplo, que se caracteriza-se pela inexistência da capacidade de leitura da atmosfera emotiva das pessoas, quando não se conseguem estabelecer empatias, ou quando não se percebe o impacte que se tem nos outros.
A toxina da intrusão, é igualmente interessante. É a que tem o poder de prender as pessoas, de tornar as pessoas viciadas em trabalho. O efeito perverso constata-se muitas vezes aquando da ruptura desses recursos humanos com a organização, e quando se deparam com o quanto se perdeu em vida familiar e social.
As toxinas que demonstram as forças institucionais, por seu lado, são menos intencionais e implicam normalmente uma falta de sensibilidade da organização para com as pessoas que a integram. Vários exemplos tóxicos poderão ser dados como o estabelecimento de uma política pouco moral, ou a explicitação de determinada missão que não seja efectuada na prática do quotidiano. Outra situação tóxica será um recrutamento que prometa benefícios que aquando da integração das pessoas sejam defraudados.
A última forma de toxina, que nos mostra Peter J. Frost, no seu delicioso livro “Toxic – Emotions at Work”, é a que tem a ver com a inevitabilidade. Pode referir-se a um impacte traumático, imagine-se, de um acidente de trabalho que vitima alguém. Ou o exercício de uma liderança que implique mudanças organizacionais drásticas ou referir-se simplesmente às mais variadas formas de vida de uma empresa nem sempre muito atenta à sua saúde relacional.
Eu já sei qual é a minha toxina, achou a sua?
Leitura relativa ao tópico:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press.
Praia de areia branca numa ilha distante, um bom livro e o silêncio…férias para desintoxicar!
Para abrir estas crónicas não falaremos de stress, vamos antes descodificar um termo diferente – toxicidade. Este é o primeiro de três apontamentos sobre toxicidade organizacional, desta feita iremos perceber melhor o conceito de toxina organizacional, no mês de Agosto veremos como é que elas se desenvolvem e em Setembro encontraremos formas de as ultrapassar. Tudo regado com umas excelentes férias.
Sim? Não?
gasta a maior parte do tempo em tarefas rotineiras?
investe a maior parte das suas energias diárias a gerir conflitos?
é conhecido como um bombeiro de serviço?
os seus recursos humanos deitam as mãos à cabeça?
tem objectivos completamente irrealistas para concretizar?
a concorrência já lhe foi buscar as melhores pessoas?
tem ganas de mandar o conselho de administração às urtigas?
é cada vez mais difícil encarar o despertador de manhã?
Toxinas Organizacionais
As más experiências podem ser aprendizagens organizacionais? – podem, é claro. O que caracteriza uma organização tóxica, não é o facto de existir um afecto negativo perante uma situação menos boa, mas sim, como se demonstra a resposta a esse afecto. Actua-se de forma construtiva ou negligencia-se a questão? – somos construtivos? - ou punitivos?
Ao contrário do que possa parecer, uma não resposta, o achar pouco pertinente, ou sem significado, pode não levar a um conflito aberto, mas deixa algo de tóxico na relação. Um conflito implícito que, a ser continuado, desmotiva qualquer tipo de investimento dos recursos humanos na organização normalmente termina na perda das melhores pessoas e dos melhores negócios.
Mas o que são organizações tóxicas e não respostas? – lá vêm as variáveis soft e as conversas do psicólogo… ou talvez não…
Experiências negativas na organização calha-nos a todos, as suas origens são mais ou menos comuns:
1) acções abusivas da gestão;
2) políticas organizacionais pouco razoáveis;
3) colegas e clientes agressivos e,
4) gestão pobre ou pouco dinâmica.
Que tipo de toxina é a sua?
Uma toxina pode ser intencional quando certas chefias utilizam a pressão como mecanismo de controlo, esta pressão funciona como uma ameaça que imobiliza os colaboradores, que não colocam a autoridade em causa. Obviamente, neste caso, as pessoas gastam todo o seu tempo a manterem-se a salvo e a esconderem as suas pistas da chefia em vez de se concentrarem no desempenho organizacional.
Outra forma de manifestação de uma toxina é a da incompetência. Diz-se toxina de incompetência quando não existe a capacidade de decidir, ou não existe um estilo de gestão coerente, ou há controlo de pormenor em cada tarefa de trabalho. Toxinas deste tipo frustam recursos humanos competentes que normalmente manifestam elevados indicadores de stress e que mais cedo ou mais tarde deixam a organização.
Outra toxina poderosa é a infidelidade, ou a da traição, surge quando alguém destrói a confiança do outro. Quando, por exemplo, se estimula alguém a partilhar informação importante acerca de outros e depois, à revelia, essa informação é mal utilizada. Ou quando se defraudam expectativas, fazendo alguém crer que existe uma possibilidade de promoção, que na verdade será depois atribuída a outra pessoa. Ou ainda, quando são aproveitadas as competências e/ou o resultado do trabalho de alguém e as respectivas recompensas são apropriadas por outros indevidamente.
Mas há mais toxinas. A da insensibilidade, por exemplo, que se caracteriza-se pela inexistência da capacidade de leitura da atmosfera emotiva das pessoas, quando não se conseguem estabelecer empatias, ou quando não se percebe o impacte que se tem nos outros.
A toxina da intrusão, é igualmente interessante. É a que tem o poder de prender as pessoas, de tornar as pessoas viciadas em trabalho. O efeito perverso constata-se muitas vezes aquando da ruptura desses recursos humanos com a organização, e quando se deparam com o quanto se perdeu em vida familiar e social.
As toxinas que demonstram as forças institucionais, por seu lado, são menos intencionais e implicam normalmente uma falta de sensibilidade da organização para com as pessoas que a integram. Vários exemplos tóxicos poderão ser dados como o estabelecimento de uma política pouco moral, ou a explicitação de determinada missão que não seja efectuada na prática do quotidiano. Outra situação tóxica será um recrutamento que prometa benefícios que aquando da integração das pessoas sejam defraudados.
A última forma de toxina, que nos mostra Peter J. Frost, no seu delicioso livro “Toxic – Emotions at Work”, é a que tem a ver com a inevitabilidade. Pode referir-se a um impacte traumático, imagine-se, de um acidente de trabalho que vitima alguém. Ou o exercício de uma liderança que implique mudanças organizacionais drásticas ou referir-se simplesmente às mais variadas formas de vida de uma empresa nem sempre muito atenta à sua saúde relacional.
Eu já sei qual é a minha toxina, achou a sua?
Leitura relativa ao tópico:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press.
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