Crónicas e Contributos

Fight fire with fire, tretas! - Be nice!

2008-07-03T11:30:00.004+01:00

A vida organizacional é feita de combates,
eu quero uma coisa, alguém quer outra e lá se negoceia

por vezes como se estivéssemos na praça da fruta a regatear o preço do quilo da pêra rocha…
mais cêntimo, menos cêntimo, o principal é que, no fim, não tenhamos perdido muito,

o outro também não se sinta explorado e tudo regresse aos gabinetes sem olhos à belenenses…

Mas como fazer da negociação uma relação de sucesso?
Tudo parece indicar que a melhor forma de conseguir o que quero,

é ajudar o outro a conseguir também o que deseja e

apostar no outro como parte de uma relação de médio prazo.

Uma boa negociação trará melhores resultados se estiverem reunidos três factores:

confiança,

segurança e

conhecimento.

No entanto, não nos enganemos

o win-win de 50-50 não existe,

alguém fica com mais de 50%,

o que não interessa mesmo é a perda mútua

ou o “se eu não ganho, não ganha ninguém”.

Para retirarmos mais do que 50% e não ofendermos a outra parte,

há algum trabalho de casa a fazer:
1) prepararmo-nos muito bem estudando o assunto a fundo;
2) saber perguntar, saber o que quer a outra parte e quais são os seus motivos;
3) evitar impasses, ou seja, não ficar num beco sem saída sem resposta.

A negociação não é um evento é um processo,

pelo que temos de escolher com cautela o momento em que ocorre,

as palavras que escolhemos e os objectivos que pretendemos atingir.

Negociar é estar em interacção, pelo que há que:
1) participar, ou seja, estar aberto à mudança, estudar, repensar, voltar a perguntar, maturar o conhecimento que adquirimos da situação,
2) envolver-se, ou seja, entender a negociação como um desafio para si próprio e uma oportunidade para captar melhorias,
3) incorporar, ou seja, levar a aprendizagem da negociação para as outras variáveis profissionais e pessoais e melhorar as suas técnicas,

Independentemente do processo de aprendizagem demorar mais ou menos tempo, existem sem dúvida algumas armadilhas a evitar, como:
1) entender um contra argumento como uma ofensa à sua inteligência ou ao seu trabalho;
2) dar resposta à ansiedade com ansiedade ou demonstração de irritabilidade;
3) entender as perguntas do outro como um factor de afronta pressão e de ameaça;
4) integrar subjectividade no discurso ou dar informação desnecessária;
5) olhar o outro como um adversário a abater;
6) bombardear o outro com a sua conversa sem o escutar
7) trazer ideias pre-definidas rigidamente acerca do outro
8) entrar num braço de ferro pela vitória da discussão e não pelos objectivos que se quer alcançar.

bons negócios!

mais pormenores em:

Shapiro, R.M. & Jankowski, M.A. (2001). The Power of Nice – How to negaciate so everyone wins: especially you. New York: Wiley

Intenções e Comportamentos

2008-04-15T18:47:00.009+01:00

Quando chegamos a uma nova organização,

é mais ou menos como irmos para o Caribe no Inverno,

temos os nossos estados mentais de alerta no topo

e tentamos alinhar as nossas crenças, os nossos desejos e as nossas intenções.

As nossas e as dos outros,

principalmente a de que no Caribe esteja um calor de rachar

e que na organização o nosso caríssimo novo Chefe seja “um tipo à maneira”.

Existe sempre um estado de graça,

que é sair do avião com aquela humidade colada à pele a fazer-nos pensar já no primeiro mergulho de mar,

e as primeiras reuniões com o Chefe cheias de novas ideias e coisas inovadoras para fazer.

São os nossos estados mentais que

quando aplicados à realidade que nos rodeia,

nos permitem uma dada intencionalidade

e uma dada compreensão do mundo

e de como nos devemos comportar nele.
Ora quando pensamos acreditar em alguma coisa ou alguém,

formamos uma dada intencionalidade a esse objecto,

que passa a ter para nós uma determinada imagem,

uma intenção orientada para uma determinada direcção.

Imaginem a frase:

“o meu Chefe é um tipo coerente”,

isto representa a nossa crença relativamente a uma pessoa,

que à partida é importante para nós.

Na frase,

“eu acredito no que me diz o meu Chefe”,

mostro um desejo quotidiano,

para que a crença anterior faça sentido.

A nossa intencionalidade

enquanto seres humanos em busca de algum equilíbrio é a de que,

no Caribe faça sol, ou seja que,

sendo o meu Chefe um tipo coerente eu devo acreditar naquilo que ele diz como válido e fiável.

A crença é pois, um estado fundamental para o conhecimento que temos das coisas do nosso mundo,

é sobre elas que expressamos as nossas expectativas,

e sentimos como mais ou menos provável um acontecimento futuro.

Os nossos desejos,

aquilo que nos motiva à execução de alguma coisa,

tem de ter por base uma boa crença informativa,

ou seja, conhecendo, acreditando e desejando,

eu posso alinhar o meu comportamento com a minha expectativa e com a expectativa que os outros têm de mim.

Assim eu espero que as minhas férias no Caribe me permitam um santo descanso e um bom bronzeado,

assim como eu sei que, o que o meu Chefe me disse na passada semana não vai mudar na semana que vem.

A reflexão que vos deixo é? E se quando chego ao Caribe está a chover?

___________________________

Bibliografia de consulta:

Fair, Square, and Legal
Author: Donald H. Weiss

Edition: 3rd

Publisher: Amacom Books

Category: Business & Economics - General Business

ISBN-10: 0814405312 ISBN-13: 9780814405314

Format: Hardcover, Used, 3rd Edition, DJ-Fine Condition

Publication Year: 1999

Synopsis

This updated edition is written to help every manager operate in an intelligent, fair, and law-abiding fashion when faced with the many difficult decisions of when to hire and fire, in both everyday and extraordinary situations.

have fun!

2008-02-09T21:07:00.001Z

“Ó carlos alberto,

eu a julgar que o tinha a si como um chato,

agora tenho dois, dois chatos.”

e uma gargalhada a três ecoou na sala da Direcção.

Tendemos, por vezes, a pensar que as grandes organizações,

principalmente ao mais alto nível,

costumam ser cinzentas, formais,

onde as pessoas se movem como se tivessem engolido um pau de vassoura

e onde todos pisam sem fazer barulho, medem as palavras,

comparam as marcas dos fatos e arrumam milimetricamente as secretárias.

Ora senhores, descontraiam-se!

O humano é um ser adaptável e eternamente aprendente,

se nós adultos tivessemos os tempo dos mais novos para testar,

experimentar, falhar, tentar de novo, possivelmente seriamos mais coloridos.

Falamos de competências técnicas, capacidade de gestão, espírito empreendedor,…

sem dúvida variáveis importantes para um bom capital humano profissional,

mas não podemos esquecer as competências socio-relacionais - senão, pensem lá quantas vezes é que conseguiram convencer o chefe de algo que, embora estivesse bem sustentado,

fosse acompanhado de uma má cara?

Nas relações profissionais, porque aprendemos todos no espaço formal e informal, importa reforçar um espírito divertido.

O divertimento, é a chave para o alinhamento de pensamentos, para uma comunicação efectiva e para a aprendizagem.

A brancadeira permite o lapso, encoraja assumir riscos, reforça o espirito de pertença e dá gozo. O bom humor encoraja o envolvimento, o que aumenta a atenção de todos e a capacidade de se ser escutado.
Ser criativo, estar constantemente e reinventar-se e a aprender com os novos contextos, ajuda-nos a analisar as situações por todos os prismas, ajuda-nos a explorar formas diferentes de conseguir atingir objectivos e a resolver problemas.

Criatividade, divertimento e bom humor são uma alavanca para a motivação, e o desejo de inventir mais energia na organização e nas pessoas com quem trabalhamos.
Eu acredito nas organizações bem dispostas e se a sua ainda não é assim arrega-se as mangas e reinvente-a.

Referências: Richard Millwood , Founder and Director, Core Education UKReader, Institute of Educational Cybernetics, University of Bolton, saltem a http://blog.richardmillwood.net/

boas práticas

2008-01-14T00:09:00.000Z

Falam, falam,
falam, falam,
falam, falam pá
e eu não os vejo a fazer nada, pá
fico chateado, com certeza que fico chateado, pá
tá a perceber….áhk!
Ricardo Araújo Pereira

Por vezes encontro colegas que, vendo-me de livro na mão, sorriem e dizem-me baixinho que teorias…teorias há muitas mas ninguém lhes ensina o caminho para o sucesso.

Não é que tenha a irresponsabilidade de pensar que detenho o caminho para o sucesso, mas deixo aqui uma pista sobre como alcançar no foro do trabalho de cada um de nós, uma prática bem sucedida.

Recordo que na crónica anterior explorei um pouco do que era o benchmarking, pois bem, o benchmarking e as boas práticas andam sempre de mão dada.

Para além da ténue fronteira com o processo de benchmarking, a definição de boa prática é desafiante. Afinal, quando utilizamos o termo ”boa prática” – uma boa prática para alguém, poderá não ser uma boa prática para outro.

Então basta associarmos ao termo a constatação da sua consequente criação de valor, ou seja da sua utilidade. Se confirmarmos essa utilidade e a valorização do nosso trabalho diremos que a prática que estamos a utilizar é uma prática bem sucedida, uma prática de sucesso ou uma prática inovadora. Como gostamos de ter uma postura dinâmica acerca dos conceitos, utilizaremos qualquer dos anteriores, partindo do pressuposto que a imagem mental a eles associada será a mesma, ou seja, que nos estamos a referir à mesma realidade.

Uma forma pragmática de colocar esta questão foi a abordada por Chevron, que ao descrever uma boa prática nos fornece já pistas acerca do seu processo de demonstração. Assim o autor diz-nos que antes de tudo uma boa prática é uma boa ideia; ou seja, aquela que embora ainda necessite de provas que determinem o seu sucesso, intuitivamente parece lógica e que tem sentido.

Depois desta fase e porque a recolha de informação acerca da ideia começa a desenvolver-se no sentido da criação de provas de valor, dizemos que uma boa prática é uma boa ideia com uma determinada técnica, metodologia, procedimento ou processo, que determinou a sua forma de fazer, de operacionalizar uma mais valia em algum contexto que achámos interessante.

Por último, e porque a avaliação das práticas de sucesso inicia-se logo na sua definição, há que ir à procura da demonstração clara de indicadores que traduzem o seu valor. Esta fase de definição é por norma, suportada em resultados concretos, aplicados numa experiência passada no tal contexto que achamos interessante.

Em resumo, uma boa prática é primeiro uma boa ideia, que surge geralmente de forma intuitiva como uma solução para um estado de partida problemático. Esta boa ideia terá de ser operacionalizada de encontro aos resultados que se pretendem atingir. É desejável para defender a sua aplicação, que a prática, tenha demonstrado um comportamento eficaz noutra organização, isto eleva-a a um estado superior de sucesso.

E porque eu não quero que vos falte nada aqui vai o Ricardo Araújo Pereira:

natal

2007-12-23T12:41:00.001Z

benchmarking - o que é isso?

2007-11-22T10:55:00.000Z

O benchmarking

“um caminho para chegar a um nível superior através da troca de informação.“

O que é e para que serve.

Fazer benchmarking ou fazer troca, partilhar ou pôr em comum informação pertinente, pode permitir mais do que realizar um procedimento, melhorar a fabricação dum produto ou optimizar um processo.

Pode ainda permitir o desenvolvimento dos recursos humanos através da aquisição de uma competência, da resolução de um conflito, ou da gestão da dinâmica de um grupo. Independentemente da natureza dos recursos, falamos acima de tudo da melhoria dos níveis de eficácia e, em consequência, dum melhor posicionamento no mercado do negócio.

A literatura reporta o conceito de benchmarking ao contexto empresarial, remetendo as suas origens à análise comparativa e às práticas do Total Quality Management. Assim a postura empresarial entende o benchmarking como uma forma de perceber os resultados duma organização. É entendido como “...um standard usado por uma organização para medir a sua performance” (Collective Bargaining Reporte, 1998, p.1).

Desta forma, o benchmarking seria entendido como uma técnica de medida comparativa, que investiga os indicadores de desempenho (resultados e práticas) de outras organizações, no geral concorrentes directas, entendidas como de vanguarda ou best in class para identificar factores conducentes à excelência, numa dada função específica. (adap. de Resch & Selman, 1995 e Dervitsiotis, 2000).

O objectivo seria a compreensão de caminhos de melhoria da eficácia, ou de pelo menos, a identificação dos que levam a erros de performance, antes de se repercurtirem nos resultados organizacionais (adap. de Weeks, Smeal, Hodgson & Gilbert, 1996, p.03).

No entanto e dependendo da cultura da organização, muitas vezes o benchmarking ainda é confundido com espionagem industrial, ou seja, a investigação de estratégias de sucesso, independentemente da autorização do detentor dessas estratégias.

É pois mais interessante entende-se o benchmarking numa óptica de aprendizagem e desenvolvimento organizacional que implica contacto e conversação entre organizações, ou pelo menos o acesso a informação de carácter público dito não confidencial.

Nesta lógica, o benchmarking seria o processo de identificação de medidas de desempenho comparativas bem como de descrição dos facilitadores que conduzem à excelência. É um processo de melhoria contínua, não pontual mas estratégico de investigação longitudinal, que muitas vezes ocupa na organização um pólo de investigação staff colocado perto dos orgãos decisores de topo. Este método é considerado de grande importância já que reforça a vantagem competitiva e acompanha as evoluções do mercado e dos agentes que nele operam.

Colocando a tónica no “...assegurar uma superioridade...” (Camp.1995), na “...avaliação e melhoria de performance” (Maire & Buyukozkan, 1996), por “...comparação com os melhores concorrentes reconhecidos como líderes” (Kearns, 1986), benchmarking é um método que impulsiona a experimentação e a inovação de novas práticas.

No entanto, este conceito “...não é um fim em si próprio. É apenas uma das múltiplas ferramentas que podem contribuir para a construção de uma cultura de aperfeiçoamento e consequentemente, conduzir ao desenvolvimento de uma organização aprendente.” (Trosa & Williams, 1995).

Desta forma o benchmarking é tido como uma metodologia perfeitamente integrada na lógica do dia a dia da organização, “...um desenvolvimento natural do desejo de melhorar, (Bendell, Boutler & Goodstadt, 1998), a ferramenta que objectiva “...construir uma cultura global de melhoria”. (Trosa, 1995).

A forma mais natural de construir essa cultura é tomar perante os outros uma nova atitude, perceber o outro como um parceiro e não como uma fonte de competição, como um adjuvante e não como um poço de secretismos, “...é a prática de ser suficientemente humilde para admitir que alguém é melhor em alguma coisa e suficientemente sábio para aprender a assemelhar-se e a excedê-lo” (O’Dell, 1996, p.03).

Eu sou fã incondicional do benchmarking!

Berlenga, A.I. (2001). Boas Práticas. Da identificação à disseminação. Guia metodológico de transferência de práticas de sucesso. Lisboa: Inofor.

It’s lunch time, take a break, rest and energise!

2007-10-22T00:47:00.000+01:00

“ o meu amigo Luís Mateus, animador da TSF, especialista em música étnica, apaixonado pelo seu trabalho, sempre andou numa correria à procura do melhor concerto, da melhor fonte de pesquisa, da melhor entrevista, da melhor reportagem; longas horas de escrita, longas noites de rádio, muitos cafés e outros tantos cigarros, alimentação descuidada, e pouco respeito pelo sono, foi encontrado sem vida num banco de autocarro, causa de morte: ataque cardíaco, tinha 26 anos.”

1890
Grandes unidades fabris mantinham turnos de trabalho de 12 horas, sete dias por semana numa escravidão que tanto tinha de sôfrega como de pobre. Nos anos 20 a redução passou de 60 para 48 horas semanais de trabalho, e com ela a diminuição do número de acidentes, do absentismo e o aumento da produtividade. Após a Segunda Grande Guerra a prática passou a 8 horas diárias, 5 dias por semana, 40 horas semanais, hoje menos e tendencialmente a manter-se a redução, tudo porque o trabalho serve o homem e não o contrário.

No entanto, em pleno século XXI parece que andamos esquecidos do que se conseguiu até aqui: a redução do esforço, o aumento dos tempos de descanso, o usufruto da hora do almoço. O tempo para almoço hoje é curto, ir a casa é um “luxo” e muitas vezes comemos em pé, a ouvir as conversas de quem almoça com o telemóvel, e a sofrer o fumo do cigarro de quem já bebe o seu café – qualidade vida?

Os gastos financeiros, já para não falarmos nos impagáveis custos humanos, são óbvios: novos recrutamentos, novos processos selectivos, novas fases de integração, novos períodos de adaptação, mais formação interna e externa, nova integração na equipa, novo aumento do custo/hora da pessoa.

Mas voltemos então aos tais “bons velhos hábitos” pois os períodos de descanso têm sido alvo de uma, cada vez maior, atenção por parte das empresas que querem ter um futuro sustentado. Hoje trabalho “fora de horas” é sinónimo de desorganização e de desrespeito, as férias são gozadas no ano respectivo e as horas de almoço são para “Almoçar” preferencialmente fora da empresa.

Os estudos, de resto, demonstram a prática. Quanto maior o número de horas de trabalho maior o impacte na saúde física e psicológica das pessoas, principalmente na saúde psicológica (Sparks, Cooper, Fried and Shirom, 1997).

Para Bruce Kirkcaldy “ uma actividade que é indicadora do quão acelerado é o dia de trabalho, bem como redutora do stress, é o tempo que se tira para o almoço.”(2002).
Este cada vez é menor, 40% dos trabalhadores americanos dizem não fazer realmente um intervalo para almoço e que a média da sua duração é de aproximadamente 30 minutos (Levine, 1998).

Kirkcaldy numa amostra de mais de 300 médicos, com uma média semanal de 49 horas de trabalho, observou que apesar da relativa proximidade da sua residência, cerca de metade deles não se deslocavam a casa na sua hora de almoço, e 12% só o faziam ocasionalmente. Curiosamente foram os que mais horas de trabalho faziam, aqueles que menor intervalo para almoço tiravam. A duração do intervalo para almoço parece estar associada à diminuição do stress. Neste estudo quem vive um almoço mais longo vive também em menor stress.

Interessa aliar a quantidade de tempo à qualidade do tempo passado – como passam as pessoa s a sua hora de almoço?
Basta olharmos à nossa volta e temos todos os exemplos possíveis. Há quem saia para um almoço de negócios e junta a refeição ao trabalho, quem aproveite o tempo para almoçar com os amigos, quem partilhe a refeição com os colegas de trabalho em espaço de refeitório, quem traga comida feita de casa, quem aproveite para ir ao ginásio, há quem não almoce, quem vá a casa almoçar, quem dê um passeio sozinho, quem aproveite para namorar, agora há até quem coma enquanto vê um filme no cinema, e desde sempre quem por Espanha durma a sesta.

Isto parece ser comum na Europa e nos Estados Unidos; observou-se que 55% das pessoas que trabalham em escritório, fazem muitas outras coisas para além de comer na sua hora de almoço. Valerie Frazee no seu estudo de 1996, observou que 53% das pessoas socializavam; 44% passeavam; 38% faziam almoços de negócio, 37% liam; 28% aproveitavam para fazer telefonemas pessoais; 27% iam às compras; 14% faziam exercício físico; 9% iam a consultas médicas; 6% geriam o seu dia a dia e 1% ia a entrevistas de emprego.

A qualidade do tempo é pois importante para além da quantidade.
Trabalhamos porque precisamos, quer seja do dinheiro, quer seja do prazer de trabalhar, não esqueçamos que o trabalho foi inventado pelo humano.
Mas que não se vire o feitiço contra o feiticeiro, porque há muitas outras coisas que o homem precisa, primeiro para manter-se vivo, depois para ser feliz, uma delas é: Comer bem!

Fontes Bibliográficas:
Frazee, V.( 1996). The 36 – Minute Lunch Hour. In: Personnel Journal. 75 (6). pp. 21 – 25.
Kirckcaldy, B.(2002). The Impact of Work Hours and Schedules on the Physical and Psychological Well-Being in Medical Practices. In: European Psychologist. 7(2). pp. 116 – 124.
Lisper H.O.; Ericksson, B, (1980). Effects of the Length of a Rest Break and Food Intake on Subsidiary Reaction-Time Performance in a 8 – Hour Driving Task. In: Jounal of Applied Psychology. 65(1). pp.117 – 122.
Gal, R.; Mangelsdorff, D.(1991) Handbook of Military Psychology. England: wiley & Sons

toxic 03: dicas para um ambiente saudável

2007-09-21T11:36:00.000+01:00

Intoxicado?
Dicas e tricas para um ambiente organizacional saudável:

Quais os pressupostos de partida a assegurar?
A gestão dos recursos humanos passa hoje também pelas novas intoxicações organizacionais, há que saber responder de forma construtiva, no momento de tensão.
Depois “da bomba estoirar” e depois do instante de silêncio que geralmente é gelado, tem de se trabalhar com perspicácia e ponderação. Determinadas competências são necessárias à gestão das situações tóxicas, principalmente:
1) saber ouvir;
2) estabelecer empatia e;
3) renegociar a situação.

À partida, três conquistas têm de ser ganhas, a da:
1) esperança
“ver-se uma luz ao fim do túnel”;
2) a da crença e confiança
“vale a pena tentar” e se a tentativa sair frustrada a do;
3) reconhecimento
“valeu a pena, não resultou, que outras alternativas poderemos ter”.

Um comportamento positivo adjuva a pessoa a revitalizar uma reentrada na situação e a encontrar uma boa resolução, seguem-se normalmente sentimentos de satisfação e orgulho que reforçam o laço à organização e a pertença à equipa de trabalho.

Quais as competências para a gestão das toxinas?
Para desintoxicar, é necessário primeiro que tudo, estar disponível, tirar os olhos do monitor do PC, desligar o telefone móvel e focar toda a sua atenção, na presença de quem tem à sua frente. Aqui são gestores os principais protagonistas de sucesso na desintoxicação dos outros.

São eles que têm, a montante, os decisores de topo, as políticas e estratégias organizacionais e as iniciativas de mudança, que desencadeiam as toxinas. E a jusante, os recursos humanos que vão ser afectados por elas. Há que, nesses preciosos momentos, colocar a pessoa em primeiro lugar e só depois a situação de trabalho.

Há que relativizar, seleccionar, dissipar, ou absorver as injustiças e as frustrações, de modo a que os medos e as ameaças caiam por terra e existam novamente condições para retomar a atenção e a energia no trabalho.

Quando o gestor consegue estabelecer esta dinâmica de uma forma natural, inicia-se uma cultura organizacional compreensiva e a resposta a situações negativas sente-se como uma parte, não muito simpática, mas natural do negócio.

Competências de base à gestão de situações tóxicas:

Ler os sinais emotivos e antecipar os seus efeitos nas situações de trabalho;
Manter as pessoas ligadas pela dinamização de momentos afectivos;
Ser empático com quem sofre e saber ouvir com atenção;
Actuar de modo a aliviar o sofrimento dos outros;
Mobilizar as pessoas para lidarem com o sofrimento e focarem-se novamente nas suas vidas
Construir um ambiente compreensivo, encorajador e recompensador na equipa
Frost, P. (2003, p.25).

Que cultura organizacional?
Assim, uma organização deverá investir numa cultura compreensiva, e perceber a relação que existe entre a saúde emotiva dos seus recursos humanos e os resultados financeiros que se propõem alcançar.

Deverá reconhecer, e recompensar os gestores que façam uma boa gestão das situações tóxicas organizacionais. Ter uma política de recrutamento e selecção que para além das competências técnicas procure determinadas atitudes.

Deverá promover um ambiente de trabalho justo no qual valores como a lealdade, a responsabilidade e a iniciativa possam suportar toda a saúde da organização. Deverá construir estratégias de intervenção em tempos de mudança e/ou de crise de modo a recuperar a crença e a vitalidade a longo prazo, e que possa de uma forma sustentada desenvolver uma cultura compreensiva e comunitária potenciadora de maior produtividade e de pessoas mais saudáveis.

Quais os procedimentos para uma gestão de toxinas eficaz?
Mas como fazer? – proceder a uma desintoxicação não é fácil, existe a exigência da disponibilidade, da empatia e da renegociação. Eis alguns procedimentos mais operacionais que ajudam a desmontar a situação tóxica:
1) delimitar o sofrimento de uma forma construtiva;
2) mudar a percepção da experiência penosa e;
3) realizar empaticamente uma tutoria.

A delimitação do sofrimento implica a compreensão das suas causas e a sua comunicação explícita. Esta comunicação deverá ser dirigida a quem causou a situação tóxica mas enquanto uma ferramenta útil para a mudança da situação no sentido do equilíbrio.

A mudança de percepção da situação tóxica faz-se pela transformação da situação, no sentido em que, outra pessoa, com outra visão, atribui uma interpretação diferente à mesma situação. A redefinição do acontecimento e de quais as suas causas. Não se trata de modificar algo que aconteceu mas permitir a outros que traduzam ameaças em oportunidades e fraquezas em forças no sentido da acalmia do sofrimento da pessoa.

A realização de uma tutoria ou seja de um acompanhamento, ajuda a pessoa a focar-se no seu trabalho e a evitar recaídas nas toxinas. Para isso a pessoa tem de perceber a causa da sua situação tóxica, redireccioná-la para outro contexto e depois deixá-la cair, saindo da sua influência. Aqui é importante atribuir um enfoque exacto ao que a pessoa precisa para se focar no trabalho e deixar as fontes tóxicas de lado, perceber as suas necessidades.

O que fica depois da tutoria?
O impacte da tutoria e do gestor de situações tóxicas é grande. A quem se preocupa, quem tem dois minutos para ouvir com disponibilidade, quem tenta ver as coisas boas das situações, deixa-se uma relação de confiança, transparência, lealdade e reconhecimento. E estes afectos, bons afectos, estendem-se para além da resolução da situação e tendem a permanecer no tempo. Valem pois bem a pena!

Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press

toxic 2

2007-08-24T13:14:00.000+01:00

Então o verão está a ajudá-lo a desintoxicar?

Nestas férias, conseguiu ou espera conseguir, ausentar o seu pensamento das tarefas rotineiras do trabalho, do seu gasto constante de energias na gestão de conflitos, de andar a correr como um bombeiro apagando todos os fogos da empresa?

Neste Agosto dediquei-me a rabiscar como é que desenvolvemos uma toxina organizacional, no próximo mês esperam-se receitas de resolução destas toxicidades.

Quem desencadeia toxinas?
As situações tóxicas não se remetem a determinados papéis organizacionais, são transversais às diversas funções, categorias e postos de trabalho. É fácil pensar que quanto maior o poder que a pessoa tem na organização maior a potência da toxina que exerce mas não nos podemos esquecer que existem poderes formais e informais dentro das organizações.

Como se forma uma reacção tóxica?
Independentemente da origem, as consequências nos recursos humanos são sérias. Geralmente as pessoas sentem-nas como perda da sua validade, confiança e crença quer pessoal quer profissional.

Perante uma situação tóxica inicialmente a pessoa sente uma certa
confusão - ” não estou a perceber?”;
depois descrença – “isto não está a acontecer”;
depois um abalo na sua segurança – “será que eu não tenho certeza do que faço?”
seguido de um fenómeno de recusa - “nem pensar, deve estar a brincar comigo”,
culminando geralmente nalgum rancor - ”era só o que faltava” e,
tristeza - “pena isto ter acabado assim”.

Que consequências para os recursos humanos?
Situações tóxicas repetidas implicam um desinvestimento no desempenho e um abandono do sentimento de pertença para com a organização. Mais grave, pessoas que se sintam tratadas de forma injusta, podem responder de forma agressiva, e em determinados casos manifestar, intencionalmente, episódios de negligência, sabotagem e até vandalismo. Estes são os principais efeitos tóxicos num clima organizacional perverso.

– e já agora: muito boas férias!

Bibliografia de base:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press

toxic

2007-07-17T00:19:00.000+01:00

Pleno Verão.
Praia de areia branca numa ilha distante, um bom livro e o silêncio…férias para desintoxicar!

Para abrir estas crónicas não falaremos de stress, vamos antes descodificar um termo diferente – toxicidade. Este é o primeiro de três apontamentos sobre toxicidade organizacional, desta feita iremos perceber melhor o conceito de toxina organizacional, no mês de Agosto veremos como é que elas se desenvolvem e em Setembro encontraremos formas de as ultrapassar. Tudo regado com umas excelentes férias.

Sim? Não?
gasta a maior parte do tempo em tarefas rotineiras?
investe a maior parte das suas energias diárias a gerir conflitos?
é conhecido como um bombeiro de serviço?
os seus recursos humanos deitam as mãos à cabeça?
tem objectivos completamente irrealistas para concretizar?
a concorrência já lhe foi buscar as melhores pessoas?
tem ganas de mandar o conselho de administração às urtigas?
é cada vez mais difícil encarar o despertador de manhã?

Toxinas Organizacionais
As más experiências podem ser aprendizagens organizacionais? – podem, é claro. O que caracteriza uma organização tóxica, não é o facto de existir um afecto negativo perante uma situação menos boa, mas sim, como se demonstra a resposta a esse afecto. Actua-se de forma construtiva ou negligencia-se a questão? – somos construtivos? - ou punitivos?

Ao contrário do que possa parecer, uma não resposta, o achar pouco pertinente, ou sem significado, pode não levar a um conflito aberto, mas deixa algo de tóxico na relação. Um conflito implícito que, a ser continuado, desmotiva qualquer tipo de investimento dos recursos humanos na organização normalmente termina na perda das melhores pessoas e dos melhores negócios.

Mas o que são organizações tóxicas e não respostas? – lá vêm as variáveis soft e as conversas do psicólogo… ou talvez não…

Experiências negativas na organização calha-nos a todos, as suas origens são mais ou menos comuns:
1) acções abusivas da gestão;
2) políticas organizacionais pouco razoáveis;
3) colegas e clientes agressivos e,
4) gestão pobre ou pouco dinâmica.

Que tipo de toxina é a sua?
Uma toxina pode ser intencional quando certas chefias utilizam a pressão como mecanismo de controlo, esta pressão funciona como uma ameaça que imobiliza os colaboradores, que não colocam a autoridade em causa. Obviamente, neste caso, as pessoas gastam todo o seu tempo a manterem-se a salvo e a esconderem as suas pistas da chefia em vez de se concentrarem no desempenho organizacional.

Outra forma de manifestação de uma toxina é a da incompetência. Diz-se toxina de incompetência quando não existe a capacidade de decidir, ou não existe um estilo de gestão coerente, ou há controlo de pormenor em cada tarefa de trabalho. Toxinas deste tipo frustam recursos humanos competentes que normalmente manifestam elevados indicadores de stress e que mais cedo ou mais tarde deixam a organização.

Outra toxina poderosa é a infidelidade, ou a da traição, surge quando alguém destrói a confiança do outro. Quando, por exemplo, se estimula alguém a partilhar informação importante acerca de outros e depois, à revelia, essa informação é mal utilizada. Ou quando se defraudam expectativas, fazendo alguém crer que existe uma possibilidade de promoção, que na verdade será depois atribuída a outra pessoa. Ou ainda, quando são aproveitadas as competências e/ou o resultado do trabalho de alguém e as respectivas recompensas são apropriadas por outros indevidamente.

Mas há mais toxinas. A da insensibilidade, por exemplo, que se caracteriza-se pela inexistência da capacidade de leitura da atmosfera emotiva das pessoas, quando não se conseguem estabelecer empatias, ou quando não se percebe o impacte que se tem nos outros.

A toxina da intrusão, é igualmente interessante. É a que tem o poder de prender as pessoas, de tornar as pessoas viciadas em trabalho. O efeito perverso constata-se muitas vezes aquando da ruptura desses recursos humanos com a organização, e quando se deparam com o quanto se perdeu em vida familiar e social.

As toxinas que demonstram as forças institucionais, por seu lado, são menos intencionais e implicam normalmente uma falta de sensibilidade da organização para com as pessoas que a integram. Vários exemplos tóxicos poderão ser dados como o estabelecimento de uma política pouco moral, ou a explicitação de determinada missão que não seja efectuada na prática do quotidiano. Outra situação tóxica será um recrutamento que prometa benefícios que aquando da integração das pessoas sejam defraudados.

A última forma de toxina, que nos mostra Peter J. Frost, no seu delicioso livro “Toxic – Emotions at Work”, é a que tem a ver com a inevitabilidade. Pode referir-se a um impacte traumático, imagine-se, de um acidente de trabalho que vitima alguém. Ou o exercício de uma liderança que implique mudanças organizacionais drásticas ou referir-se simplesmente às mais variadas formas de vida de uma empresa nem sempre muito atenta à sua saúde relacional.

Eu já sei qual é a minha toxina, achou a sua?

Leitura relativa ao tópico:
Frost, P.J.(2003). Toxic – Emotions at Work: How Compassionate Managers Handle Pain and Conflict. Massachusetts: Harvard Business School Press.